每年的第一季度，是多數企業開始審批并分解本年度預算，以及簽訂業績責任書的時間。也是業績考核部門最為頭痛的時候——下屬企業如何考核，指標和權重如何設置、每個指標的目標值應該如何確定，這些都是困擾企業的問題。
解決問題首先需要將問題聚焦，對于下屬企業的考核的問題首先必須明確考核導向性問題，其余的問題，可以放在第二步解決。所謂考核的導向性，即在集團統一戰略指導下根據各下屬企業的不同戰略定位，通過設定不同的考核指標和權重來引導下屬企業保持經營方向與公司整體戰略方向一致。
本文通過以下案例對集團企業業績考核導向性進行進一步討論。
A集團是一家以貿易為主的國有企業，在全國范圍內擁有15家子公司。公司剛剛成立三年，在國內同類型企業中屬于小字號。公司的整體戰略是做大做強，通過迅速提高市場份額，并利用資產增值潛力和地域分布優勢吸引戰略投資伙伴。
通過分析A集團的戰略我們可以發現他們正處于發展期需要通過高速成長占領本已不多的市場空白點。我們認為成長有兩種方式：第一種方式是通過存量資產運營，自然成長的方式，但考慮到行業的平均增長率，很難達到其市場快速擴張的戰略需求。那么就必須通過第二種方式，即資產擴張(零售終端擴張)的方式來達到戰略擴張的需求。
另外還有一個問題是如何有效運用業績考核的管理手段，使下屬的各個企業能夠按照集團的戰略設想發展?A公司的財務部和企劃部一直沒有拿出理想的方案。A集團2006財年的考核方案制定了4個財務指標，通過上述指標可以發現：
第一，考核指標缺乏導向性，對于各下屬公司沒有區別可謂“一視同仁”。A公司的各下屬企業的業務和盈利模式基本相同，但由于上游資源、資產狀況，發展狀況，實力等情況各有區別，“一視同仁”就變成了不公平�？紤]到公司總部對各下屬公司的定位不同，對各公司采用一樣的考核指標和權數就更顯得不夠妥當了。
第二，指標設置不夠全面，考核指標難以全面反應下屬公司經營狀況和經營者績效。例如，財務指標當中缺少成長性指標，忽略了資本占用和使用效率問題，另外，缺少與戰略擴張相一致的非財務類指標等。
我們認為要解決業績考核導向性問題，A集團應該在對下屬公司進行有效的經濟評價的基礎上對下屬公司進行重新定位，并根據定位制定其考核導向性。
通過分析收入利潤矩陣可以對目前A集團下屬分子公司進行較為清晰的判斷，并將其分為四類：大規模高效益型、小規模高效益型，小規模低效益型、大規模低效益型。對于這四種類型的公司，如果采取不同的導向性考核，在指標設置和權重設置上會有區別。
例一，對于小規模低收益型分子公司，根據集團對其現階段的戰略定位，可以使用利潤導向為主的經營業績考核，可以考慮采用以下考核指標和權重，我們的方案當中業績考核指標當中添加了客戶、內部運營、員工學習與成長3大類指標。并且在財務指標當中添加了營業額增長率和稅前利潤增長率兩個成長性指標，其導向性含義是鼓勵成長。對于規模較小，資源不足的公司鼓勵其盲目擴大規模是不恰當的，可以采用利潤導向的激勵導向，因此在權重設置方面可以有所偏重。
例二，同樣是對于小規模低收益型分子公司，也可以使用收入導向為主的經營業績考核，以期迅速擴張市場份額，對于小規模的公司如果外部資源條件較好，有較大的成長空間，可以先以收入導向為主進行業績考核。即適當調高營業額和營業額增長率指標。
從上面兩個例子可以看出對于不同類型的分子公司根據其發展階段的不同特點和集團的整體戰略發展方向可以采用調整指標設置和權重的方式明確對各分子公司考核導向性，從而使經營者保持與集團整體戰略的一致性。對于同一個公司的不同發展階段也可以采用靈活的考核方式。另外，業績考核的指標不是孤立存在的，它與年度經營計劃和年度預算都有著密切的關系，在設置考核流程的時候必須考慮其結合點。
